原文标题：CFO扮演好成功实施并购的角色

　　企业中没有其他人比CFO更有条件扮演好并购经理人这个角色，他们不仅应带领企业选择合适的并购伙伴，更要确保交易实现预期的价值

今年已经出现许多耗费巨资的并购交易：宝洁和吉列，SBC和AT&T，诺华与Eon，以及大都会人寿与花旗集团的旅行者保险公司亦纷纷加入并购潮流。但从历史来看，这些并购交易中的大多数将会结局黯淡，只有不到半数最终取得了规模效益、拓展了现有业务，或者是提高了股东价值。这让人惋惜的记录产生的主要原因在于企业对并购缺乏准备和跟进：在大多数企业，并没有专人负责从总体的角度去监测整个并购过程能否成功，由概念到交易成交———许多企业甚至只把并购当作一种基本的快速成长工具。

在当今的商业环境中，这一失误是可以避免的。因为CFO(Chief Financial Of-ficer，首席财务官)的角色已逐步演变，超越了他们的固有形象———会计师和“组织内的警察”，而成为高级管理层得力的分析师和战略伙伴。尽管这一点还没有被广泛地认识到，甚至CFO自己也没有认识到这个职位具备的天然优势，而实际上CFO应该涉足并购交易计划的方方面面。CFO在并购中的职责包括：

提交分析报告及相关的工作

CFO最大的优势就是能在第一时间避免糟糕交易的发生。他们能精确地检验交易背后的假定和分析，并确保未来的商业业绩承诺跟原本用于评判交易的设想一致。

执行交易

CFO负责监管与交易有关的会计事务、与并购有关协议的架构设计和执行、现金和融资要求，以及并购后日常运作中其他必要的细节问题。

创造强有力的、稳定的控制条件

CFO必须推动会计政策的快速整合，以防止并购后的第一个财务报告期内就发生可怕的事件。这样就不仅要求CFO对合并后的公司实行足够的控制，还要在并购完成前对两家企业同时进行监管，并且按新的政策培训企业员工。

整合两家企业

CFO必须确保开发出正确的信息管理系统，供高级管理层有效管理合并后的企业。而且，这些系统一定要在并购完成后迅速形成。例如，应该向经理们提供有效的数据、资料，帮助他们对企业并购前后的表现进行逐项比较。