船舶设计出身，历任市场总监、国际业务发展经理乃至财务总监，康明斯东亚区CFO的董浩淳已经习惯了用“混搭”的视角来审视业务运营的策略与细节。

在北京福田康明斯发动机公司于昌平正式落成投产后的一个月，康明斯公布了2009年第二季度的财务数据——尽管受全球持续经济衰退的不利影响其销售额有所下降，但仍在二季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。《首席财务官》特别专访了康明斯东亚区财务总监董浩淳，采访当日，他刚刚从福田康明斯考察回来踏进坐落在北京东三环的办公室。

“再过一个月，我来康明斯就整整16年了，估计很多猎头公司都要把我列入‘黑名单’了。”董浩淳笑道。的确，在持续30年保持超过9%经济增长率的一个国度里，能在一家跨国公司公司供职如此之久的职业经理人的确罕见。从另一角度也可以证明康明斯对这位“铁杆员工”的吸引力。董浩淳扶了扶其佩戴的圆框眼镜说，“这副曾在瑞士买的眼镜，至今也已戴了十多年，质量非常好。”

品质，是忠诚的前提。无论是公司还是商品。

入乡随俗的500强

9月6日，康明斯集团副总裁曹思德以及康明斯（中国）投资有限公司副董事长王洪杰在出席2009年中国汽车产业发展国际论坛时共同强调，排放进步是中国汽车产业从危机中走向振兴的“绿色”机遇。

只要是熟悉这家被称为 “唐装康明斯”的纯正外企行事风格的人不难看出，吃透了最新的“节能减排”政策的康明斯正在为其中国业务的下一个30年的发展定下基调。

“单纯从业务层面来说，康明斯和中国结缘很早。但作为大规模的投资，主要是在近期的两大阶段。第一阶段是在上世纪90年代中期的直接投资，包括建立无锡、上海的控股公司，成为全球发动机领域在中国投资最大的企业。第二阶段，是在2004年重新制定战略规划之后，又投了1.5亿美元，形成了从前端研发到生产技术采购再到后期的销售等完整的所有事业部，应该算是跨国公司在中国投资中系统性最全面的一个了。”在康明斯工作了16年的董浩淳如数家珍地道来。

事实上，康明斯与中国的历史渊源甚至可以追溯到半个多世纪前的1940年代。1941年3月11日，美国总统弗兰克林·罗斯福签署《租借法案》，向包括中国在内的38个国家提供战时援助。《租借法案》对华军援物资中就包括配备康明斯发动机的江防巡逻艇和军用卡车。

1944年末，一家重庆企业致函康明斯公司，寻求建立商业联系，在中国进行康明斯发动机的本地化生产，时任康明斯发动机公司总经理的埃尔文·米勒在回函中对此表示了浓厚的兴趣，希望抗日战争结束后康明斯能够在华建厂。此后的时局变化使得这一想法一下子推迟了30年。

长时间对中国市场的关注，使得康明斯成为在华投资的跨国公司里最能入乡随俗的一个，甚至在诸多改革开放的重要政策时点上都能看到熟谙中国文化的康明斯巧妙地踏准政策节拍的身影。

作为最早在华进行发动机本地化生产的西方柴油机公司之一，1981年康明斯开始在重庆发动机厂许可证生产发动机，1995年康明斯第一家中国合资发动机工厂成立。到目前为止，康明斯在华总计设有26家机构，包括15家独资和合资企业，员工7,000多名，生产发动机、发电机组、交流发电机、滤清系统、涡轮增压系统、排气系统、后处理和燃油系统等产品，拥有由12家区域服务中心和300多家授权经销商组成的服务网络。除此之外，康明斯在中国合作伙伴从重汽、东风发展到陕汽、福田，合作的深度、广度也在不断扩大。同时，康明斯还在全国各地同多家国内企业建立经销服务商，包括与东风合作的600家、与福田合作的100多家、与陕汽合作的50多家。

“纵观跨国公司在华投资的趋势演变，前期很多公司选择独资，如果不考虑政策限制的话，很多外企后期选择要么控股，要么独资。而康明斯的选择非常与众不同，是以50:50的股权比例合资为主。我之前曾在康明斯看过一个研究资料，认为50:50的合资企业成功概率要高一些。另外，康明斯进入中国市场的策略，很多中方企业本身就是我们的客户，减少风险的同时也能做到战略互补。实践证明，从战略契合、文化融合、财务表现都很成功。”在董浩淳看来，50:50的合资心态首先要坚信彼此可以共同创造价值。

“尽管在合资初期，双方的磨合会多一些，但康明斯一贯对合作伙伴非常尊重，尊重的同时也会把问题放在桌面上讲。为避免可能发生的矛盾，大家在前期的交流比较充分，在企业文化和市场战略上有很好的沟通。在进入国内市场的后期，我们已经形成了比较成熟的工作方法，在董事会议之外有伙伴会议，公司高层、区域层面等都有定期的伙伴会议，给企业合作创造和谐的环境。首先是态度诚恳、尊重对方，明确的治理结构是前提，当然双方也要有包容和妥协。”董浩淳一语点出了“唐装康明斯”在国内如鱼得水的秘诀。