在京能，绿色投资不仅仅是一种理念，而且已经变成一种行动，而跳出“绿色财务链条”，CFO应该具有什么样的能力做保障？本期客座总编辑独家对话北京京能投资副总经理、CFO刘国忱。

《新理财》：对于企业战略，对其论述的书籍“汗牛充栋”；从财务的角度进行解析，也是专家众多。您曾经是大学教授，有学术界的背景，现在又身处企业第一线，对于企业战略和财务的关系您有何见解？

刘国忱：我很反对将战略与财务截然分开，业务和财务分开。战略与财务一定是高度融合的，这里是有个高度升华的东西。企业制订战略时，业务目标和财务目标一定要高度融合。根据经典论述，战略目标要符合三个要素：一是可量化，二是可描述的，三是有先进性和挑战性。可量化，主要是财务数据的量化。例如，一个企业制订5年规划，目标是资产规模翻一番，净利润提升100%，很显然这个目标既是业务目标也是财务目标。

对于那些提出要达到“国际先进，进入一流”的所谓战略，我觉得这是口号，不是实际战略。在京能集团，财务团队一定是要参与企业的战略制订，并提供重要的数据支持。

《新理财》：那么您是如何看待目前业内比较流行的“财务是企业战略落地的工具”呢？

刘国忱：我有些不同的看法，我赞成五矿的总会计师沈翎说的：“一个好的战略目标一定要有财务资源支撑，财务结果来印证”。这句话对财务和战略描述的比较清楚。财务是战略的起点、过程以及终点。起点上财务资源要配置到位，过程中财务要输送资源，进行调整；最终用财务结果看战略目标是否达到。”

突破瓶颈

《新理财》：现在中国的财务人员很多，但要找一个合适的CFO却并不容易，您认为如何才能从一个普通的财务人员走向更高级的管理职位？

刘国忱：我们的财务人员在工作中还需要突破三大瓶颈。一是技术瓶颈。财务总监基本的要求是专业技术强，对基本的财务知识和技能精通掌握。但一般来说，财务总监们对企业融资，财务准则运用，财务判断等，一般人都差别不大，很多用软件就解决了。但如果财务总监只是局限在财务报表合规，报账、记账，技术处理等方面，一个财务经理就够了，如果有更大的发展，还需更广博的知识和视野。

二是管理瓶颈。要有带队伍的能力和下属企业沟通能力。很多人管账可以，但涉及团队管理，包括外部沟通，和审计、国资委，银行、税务等部门打交道时，就捉襟见肘。很多人这方面就差些。

三是经营瓶颈。CFO要跳出管理，能为企业增加价值，为企业开疆拓土，为企业带来新的思想。视野要广阔，不仅仅是局限财务问题。CFO要根据自己的专业能力，为企业新的走向，新的趋势，新的方向上提供帮助。

《新理财》：能举一些具体的案例吗？

刘国忱：我刚到京能就提出要控制企业资产负债率。几年下来，非常见成效。能源类企业要想降低资产负债率很难，但控制相对容易。目前，京能的资产负债率在63%左右，相比同类企业80%、90%的负债率，京能的优势明显。

在投资方面，京能集团也非常谨慎。2008年，集团安排投资预算近60亿元，可实际只投出了10亿元。因为我认为，企业新投资项目，一定注意风险，尤其是不要让产能的“增量”损害“存量”。很多企业就是被新增的产能拖垮的。所以，新增产能一定要测算好，新增产能的现金流量能够覆盖四大费用。现在要素成本上升很快，增量不能平衡，很多国有企业是因为贪增量把企业拖垮的。

《新理财》：投资决策是CFO的重要职责之一，请介绍一下您在这方面的心得？

刘国忱：首先应该懂得业务，应该比业务还业务，真正的投资，一定是要把握这个行业的本质。这样才能将风险降到最低。

一个优秀的投资团队，应该是各负其责；好的投资项目是投资团队成员中，各方面的高度融合，包括业务、法律、财务等。在这个里面，看不出是哪个在主导，哪个人成分居多，而是已经包含在内，这样的决策才是最高明的。

在企业中，对投资不仅谨慎，而且讲究策略。遇到冲突的时候，要适时的退一步。比如，有关领导想要上一个项目，我有保留意见。我就建议，先分批上。计划30000吨，可以先上5000吨，看看情况再说。