离开外企安逸和按部就班的日子，选择一家中央企业去开疆拓土无疑是需要胆识和勇气的，目前在已经适应了央企管理风格的张沛军看来，成功财务管理背后的逻辑都是相通的。

作为央企重组中的一幕，中国农垦（集团）总公司于2009年12月8日并入中国农业发展集团总公司（以下简称“中农发”），成为其全资子企业。在并入中农垦之后，中农发的“大农业”概念已经渐进成型，形成以远洋渔业海外农业为重点的国际农业资源开发产业，以防治重大畜牧疫情为重点的高科技生物制药产业，以涉农保险、农机制造、农资贸易物流为主体的农业服务业的三大主业，拥有全资及控股子公司13家，境内外上市公司三家，业务遍及全国各省市，在世界40多个国家和地区建立了分支机构或基地，与80多个国家和地区保持经贸往来。

虽然中农发CFO张沛军在接受《首席财务官》杂志采访时表示，中农发还是比较小的央企，但是如何管理好这样一家业务线头千丝万缕、资产总额已经超过150亿元的央企呢？这位在2009年1月加入中农发的“空降兵”，为广大本土企业财务负责人解读了从外企到国企需要怎样的财务管控哲学。

难得的历史机遇

如同狄更斯在《双城记》里所讲的那样，这是最好的时代也是最坏的时代。我国农业整体还处于一个比较弱势的发展阶段，在张沛军看来，正是由于如此，眼下正是涉农企业的机会，而且国家已经连续五年对农业进行扶植。而对于其中的正规军——直属国务院国有资产监督管理委员会的中农发来说，此刻或许是一个“或跃在渊”的历史性机遇。

根据消费经济学理论和国际经验，当人均GDP达1000美元时，居民消费结构将从生存型向享受、发展型转变，食品消费将进入快速增长期，并将持续20年。张沛军认为，我国目前即处在这个阶段，产业结构升级带来的是一个利好的宏观环境机会。

另一方面，由于国内的人力和土地成本相对较低，农业入门门槛并不高，可投资的方向和机会很多。近期随着寿光蔬菜集团上市消息的风生云起，嗅觉灵敏的各路投资者们早已盯住中国大农业的板块，包括联想集团董事长柳传志也在公开场合表示，下一个投资目标将瞄准农业。“这是一个充满诱惑和机会的巨大发展平台。”张沛军肯定的表示。

中农发作为中央企业中惟一一家以农业为主的企业，发展前景更是不可估量。“在100多家央企中，我们是惟一一家以农业为平台的公司。”与华润和中粮的发展领域不同，中农发不是从流通环节逐步向上下游拓展，而是从农业最基础的环节开始，“我们最了解农民，也是最直接服务于农民。”这从中农发的发展历史中可以窥见一斑。中农发的前身是中国水产公司，1985年组织第一支远洋捕捞船队首航大西洋，经过20多年的经验积累和产业定位，张沛军坚信中农发更了解农民，也更有服务意识。“相比市场上很多赚噱头的投资，我们是真正立足为三农服务。”

张沛军介绍，大农业范畴是以种植养殖为核心的，我国农业产业链目前的特点是“中间厚两头薄”，中间是指诸如酒类和饮料等农产品深加工企业，两头则是农产品的种植养殖和流通服务等环节。这一点在中国农业大学的一份报告中得到印证，在国内已上市的排名前50的农业公司中，农产品加工制造类企业占比高达70%。“这意味着两头的发展机遇很大，中农发在这方面的优势很大，例如在种植养殖环节，我们自己有规模很大的农场；物流方面，下属企业有自建连锁门店，可以说是在价值链上有先天的优势。”

由于较早进行海外探索，目前中农发在海外有捕捞和农场，拥有丰富的海外销售经验和市场。据悉，目前中农发的海外资产在集团总资产的占比已超过10%，而利润占比更高。

如今，中农发正在构建五大发展平台：远洋渔业平台、海外农业平台、畜牧生物制药平台、农业贸易物流平台，柴油机及新能源装备开发平台。面对我国大农业普遍分散、集中度低、成熟度低、科技含量低等弱势因素，行业横向及纵向整合将成为必然趋势，中农发在未来几年的发展空间值得充分想像。

战略第一的财务思维

身为集团“钱柜”的掌门人，张沛军却一直强调财务工作并不神秘。张沛军在很多场合将企业比喻成一栋房子，屋顶是战略，地基是内部控制，墙壁是全面预算，两扇门分别是投资和融资，在中间流通的空气就是人财物、信息等元素。“我们做财务的往往将目光过多的集中在中间流通的东西上，现金流确实很重要，我也一直在强调对现金流的关注，但是作为总会计师，更重要的职责是配合集团领导班子把这个房子建设好。房子设计的好，建得坚固，中间的空气就自然是通畅清新的。”

目前的中农发整装待发，在2009年实现了逆势崛起，摆在张沛军面前的一个现实问题是业务的蓬勃发展和稳健的财务管理之间的矛盾。对于这个备受讨论有点类似哲学的问题，张沛军有着自己的观点，“一直以来稳健的财务和扩张的业务都被认为是相互对立的，其实不然，两者之间是辩证统一的关系。从制度经济学的角度讲，企业成立的目的即降低交易成本和费用。高速成长和稳健财务战略都服务于一个目的，即企业的价值增值。两者的区别就像交易费用理论一样，是给扩张定了一个上限：扩张成本一定要低于扩张带来的协同效应收益。”

张沛军同样认为，为防范风险的发生也必须首先从战略上进行把控，在制定战略时，业务战略和财务战略一定要相互考虑；其次项目决策层面，也就是战略的执行层面，务必要把财务规划及早纳入项目决策中；第三在落实的过程中，刹车叫停机制是必备的，“汽车要跑得安全，不但要有一个加速器，也必须有一个刹车板。”