转型

降低成本，提高效率，成为企业更好的合作伙伴——这就是财务转型的典型目标，也是未来CFO的首要任务。如今财务服务共享以及服务外包业务迅速增长，这也证明了企业的CFO正把精力重点放在企业财务活动的重组和转型上。

从很多方面来看，我们已经达成了许多容易完成的成果。CFO采用远程运作模式在海外进行劳动力套利，以降低成本，还采用了财务共享服务来提高效率，促进企业标准化，提高质量、交易灵活性以及自动化程度。总的来说，这些措施是成功的。

未来的CFO将对这些财务模式抱有更高的期望。他们优化财务运作的需求更加强烈，从而导致将来的CFO将面临两大挑战。第一，必须让整个财务模式，即高效运作起来，要从外包服务提供商那里获得更好的服务、更多的建议，从而不断地改善企业的财务运作；第二，对于保留的财务功能而言，必须让企业内部的团队目标明确、任务清晰，与外部服务密切协作，为企业提供更多有效的分析。

未来的CFO必须确保，对于企业而言，财务就是业务变革的催化剂，能够影响企业的长期业绩，而不是短期财务状况或一次性的成本降低。

利益相关方管理

CFO越来越需要成为CEO的完美拍档。一方面，在做出战略决定的时候，CFO要大力支持CEO；另一方面还要管理、控制好企业的财务。CFO必须履行好企业“守门人”的传统职责，在企业的投资战略、业务决定出错，或者短视、有损股东长期利益的时候，及时发出警告。未来的财务领袖既要与CEO协作，又要独立履行好企业的财务管理职能，必须处理好这两者之间的平衡。

财务同整个管理团队的关系也变得越来越重要。财务功能在企业内部的扩展，意味着财务必须同企业其他部门保持良好的关系。举个典型的例子：采购部门需要资金，但必须由财务部门来阐明这种资金需求。因此财务部门应该更多地参与到供应链开支管理、与供应商的合同谈判、透过整合供应商以取得更多折扣等。

将来的CFO还必须擅长和媒体打交道，擅长处理各种关乎企业“面子”的外部关系。事实上，在很多情况下CFO就是企业品牌的“面子”。以前他们必须和投资者打交道，将来他们的业务关系圈子还会扩大，从以前的银行、税务部门、外部审计等，扩大到客户、供应商、供应链合作伙伴等等。他们必须学会使用各种新媒体渠道。

战略

今天的CFO既要管好企业的钱袋子，也要为企业的战略出谋划策。通常企业的战略制定靠的是企业的高层管理团队，CFO也是这个团队的重要成员。我们可以预期，这种趋势将延续到将来。

在将来CFO在企业战略确定方面的作用还将进一步加强。将来的商业运作环境更加复杂，这就需要更多地用到CFO和财务职能部门的专业分析技能。

最后就是企业战略的执行。未来将更加重视发展更高效的业务流程、工具和方法，如积分卡、关键绩效指标、外部市场指数等，来支持企业的运行，及衡量业务操作的效果。

CFO在企业战略的制定、确认及执行过程中都发挥着重要的作用，这也带来了另一个重要问题：使得企业战略与财务及风险管理（比如预算、预测、风险管理等）之间的联系得以加强。通常情况下，企业的财务与预算制定过程经常与业务现状互不联系，或者脱节，时间制定上也总是不对：是被动关系，多过主动关系。

将来的CFO还必须推动企业改革，把企业财务职能同企业的战略更加高效地协调整合起来。在这里关于财务职能整合问题，还有更广的意义。在圆桌会议上，许多CFO都提到了一个关键问题，就是企业经常过于专注于短期的成本削减（比如裁员），而损害了长期的战略规划，很多时间都浪费在了那些无助于提高企业长期战略效率的活动上。这就意味着，必须进行新的平衡调整。

报表

仅有经济上的可持续性，是不能保证企业的整体可持续性发展的。最近对外公布的企业战略当中，和以往一样都提到了企业除了财务盈利之外，还要负起企业的社会责任和环境方面的责任。这种企业意识的转变，是由不断增强的社会意识和相应的公共政策激励带来的。所以可持续性是企业战略的重要部分。

这对公司的决策以及绩效的测量有很大影响。这一变革带来了所谓的“三重底线”报表，除了企业的财务盈利外，还包括了企业在社会和环境方面的表现。这给今天的CFO带来了巨大的挑战。他们中许多人都怀疑，企业是否能够在现实中达到“三重底线”的要求。但是不可否认的是，综合报告现在越来越注重把财务及非财务信息整合起来。

如今企业的社会责任越来越重要，这对企业的CFO带来了额外的挑战。企业正朝着综和报告的方向努力，试图将企业在社会和环境方面的表现也纳入其中，这就需要设计和使用新的报表制度，使用更多无形的非财务衡量指标。更大的问题在于，企业在追求环境、社会和商业目标的同时，目标之间往往互相冲突。因此CFO就必须精心评估这些目标之间的平衡关系。那么企业及企业的CFO，有时候对待企业的社会责任是否是光说不练？尤其是在经济形势严峻，企业增长和盈利是重中之重的时候。

这就引发了关于如何平衡短期目标和长期目标的问题。将来的CFO必须小心翼翼地处理好这个关系，准备好挑战那些不符合企业长期利益的艰难决定。

人才和才能

最让CFO绞尽脑汁的一个问题就是，如何找到并留住合适的财会人才。如今CFO的一个重要任务就是发掘人才，这也正好说明CFO的角色性质正在改变。以前为企业发掘培养优秀的财会人才是人力资源部门的事情，现在都成了CFO的工作，而且是重中之重。企业的财会领导者们也都认为发掘财会人才是个巨大挑战。

如今企业里的CFO可以为将来的财会领导者树立基本榜样。今天的CFO们通常喜欢手把手地培养未来的财务新星。典型的做法是，赞助支持一些促进财会人员职业发展的人才发展或学习项目（比如财经学院等）。CFO们也越来越多的亲自参与到财务人才的个人培养和指导过程中去。

但是将来的CFO还必须解决一些财会人才的关键挑战。很显然，首先要做的工作是要跨地域、跨肤色、跨文化地培养全球化财会人才。

虚拟团队的出现，使得人才发展战略变得更加复杂。将来的人才需要有新的技能，财会领导者们需要在专业人才资源和更广泛的财会能力之间找到合适的平衡点。招聘人才和留住人才将变得更加困难。财会职能的全球化、地点多变的特性，将带来深刻的影响。因此企业的CFO们需要谨慎应对。同时新一代的财会从业人员的职业期望也很不一样。财会领域的工作实践也将不断发展。当然将来财会领域的职业道路也会和现在大不一样。

（本文摘编自AA报告，有删减）