作者：李嘉亮 韩福恒

原标题为：舞动·CFO之实战

当企业由粗放型向集约化、精细化转变，处在转型拐点的CFO，面临改善企业综合绩效、对成本与风险进行有效控制等挑战。

内控为“再起飞”添动力

它不仅造就了世界跨度最大的钢拱桥———卢浦大桥，世界第一条高速磁悬浮列车商业营运线，还建成了人们耳熟能详的上海东方明珠广播电视塔以及上海环球金融大厦。它就是上海建工集团。在建筑史上，上海建工造就了不朽的业绩，而在企业内控建设中，上海建工也位列前茅。

内控是“再起飞”必要之举

2011年8月，上海建工集团完成了整体上市，又适逢财政部、证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及相关指引和上海市证监局发布的《关于做好上海辖区上市公司实施内控规范有关工作的通知》出台，集团借此机会对企业内控建设和管理制度进行了改革升级。

上海建工集团副总会计师丁钢告诉记者，之前上海建工主要以现场施工为主，如今上海建工己逐步形成了建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块。经营方式的转变，客观上要求管理制度相应转变。

事实上，在上海建工发展战略中，内控建设占据重要一环。丁钢表示，随着整个建筑市场行业管理要求的不断提升，企业产业链的延伸，区域化发展战略的实行，对企业内部的管理提出了更高的要求。目前，上海建工项目产值过千亿元，企业规模的扩大和市场份额的提升，要求企业无论从管理制度的建设，还是业务流程的设立上要迈出新的一步，为企业再起飞打下坚实的基础。

业务流程再造权责到人

为了进一步健全公司内控体系，加大内控规范的实施力度，公司成立了内控建设委员会、内控建设工作小组和内控评价小组。公司企业管理部作为内控体系建设牵头部门及责任部门，指导和会同公司各管理部门、控股子公司业务负责人共同开展内控实施和自我评价。

有人说，制度的建立是内控体系实施的前提。但在丁钢看来，业务流程的再造才应该是内控建设的重中之重。他说：“企业风险点分散在整个业务流程之中，业务流程的重新梳理再造，对风险的防范势必起到事半功倍之效。”为此，上海建工进行岗位自述调研工作，要求各个岗位的人员梳理自己当前的工作，整理出部门的工作职责内容，把这些部门的工作内容分成三大类。第一类是各个部门都涉及到的共性业务；第二类是在本部门就可以流转完毕的业务，部门间协作较少；第三类是部门业务之间有上下游承接关系。在梳理过程中，明确三类业务部门的权限，梳理各个部门可能出现的风险点，权责到人。

丁钢还指出，业务流程再造的同时，企业应该正确认识内控体系与其他管理体系的关系。例如，ISO9000更偏重于满足客户的需求，ISO14000则满足于社会责任的体现，ISO18000更多地考虑企业员工，而内控体系则更倾向于企业自身健康发展。它们之间有交集也有各自的侧重点，处理好各种管理体系的关系十分重要。

试点铺开设内控专员

2012年，上海建工在内控建设环节中取得了阶段性的进展。

丁钢介绍说：“去年，集团主要集中于内控制度建设，完成了总部和6家子公司的内控体系建设，制定了《内部控制手册》，依据相关规定编制公司《2012年内部控制自我评价工作方案》，明确评价工作时间表和分工。今年要继续完善与优化内控手册、业务流程图，提高内控管理、风险管理与信息化管理水平。”同时，上海建工还注重在实践中去检验设计的合理性。丁钢表示，在制度实施过程中，会对发现的缺陷进行评价，编制缺陷汇总表，提出整改建议，编制整改任务单等。

制度先行，执行内控制度的人员也不能落下。培养兼职的内控人员自然是上海建工新一年的工作重心。丁钢认为，内控的风险点往往发生在业务流程之中，每个业务部门都应关注内控队伍的建设。

本着这一思想，上海建工在各个部门挑选精英进行内控专员的培训，让他们在各自负责的领域中施展拳脚，监测防范风险的发生。

截至目前，集团内部已培训了600多位内控专员。他们会进行内部定期考核，还需持证上岗。正如丁钢所说的，做好企业内控建设是个长期的过程，在过程中要求职能部门不断吸取知识经验来应对风险的发生。内控专员考核制度的确立也正是印证了这一思想。

在总结去年内控建设的经验后，预计在2013年年底，上海建工集团下属14家子公司将建立起内控制度，集团也将完成内控评价标准体系的建立。丁钢表示，集团利用信息化的手段建立起内控评价系统，称之为“内控导航仪”。内控专员则可以随时汇报控制点的情况，这不仅提升测评效率，还能及时防范风险的发生。

除了内部审计之外，丁钢盼望能得到外部审计对企业内控建设的意见与建议。丁钢表示，希望会计师事务所在提供企业内控审计的过程中，结合现有的企业内控制度提出专业建议，这样，企业内控建设将会提升到一个新台阶。