作者：韩福恒 石海平

原标题为：提升·CFO之实战

一批CFO“先遣部队”正在从传统的会计核算等繁琐工作中解放出来，从财务管理者到企业战略制定者，再到价值创造者，朝着真正意义上的CFO蜕变。

“零余额”管理年节约资金1500万元

集团ERP财务系统走在西北地区国企的前列、员工出差推行公务信用卡减少资金占用、银行账户实施“零余额”管理年均节约资金成本1500余万元……神华宁夏煤业集团（下称“神宁集团”）副总会计师兼财务部总经理王春霞在接受《中国会计报》记者采访时表示，在企业发展进程中，各种困难与挑战为会计人员的长袖善舞提供了绝佳机遇。

会计报表“3、6、9”

提质又提速

王春霞告诉记者，从2007年至今，神宁集团先后2次修订《神宁集团会计核算制度》和《神宁集团财务管理制度》，实现了集团各类经济事项的确认、计量、记录、报告等流程与方法的统一，提高了财务运行质量。2011年，借助集团实施精细化管理的契机，又强化了制度建设和财务内控管理，陆续制定了《神宁集团各种费用支出报销管理办法》、《神宁集团收入及成本（费用）业务核算标准》等，使会计核算和财务管理更加规范和精细。

“规范是做好财务工作的基本要求。”王春霞表示，神宁集团从“抓规范、控风险、建一流”3个方面入手，着力推进基础工作的建设，连续4年取得神华集团会计达标优秀级。

从2007年开始，在全集团开展会计达标升级检查验收活动时，通过“内部检查———整改、神华集团检查———整改、内部专项稽查、复查、通报、典型推广”六位一体的达标模式，提升了基础管理，强化了财务监督。

此外，从2008年开始，该集团还制定了会计报表“3、6、9”提质提速目标，制定了《会计报表考核办法》，主要考核质量和速度。

集团月度对外报送的会计报表由2007年的次月8日左右，提前到目前的次月2日，提前了6天。年度决算报表由2007年的3月上旬完成提前到2011年的1月末编制完成，提前了1个多月。报表质量和速度的有效提升获得了宁夏自治区国资委和神华集团的一致肯定。

银行账户“零余额”管理

在规范的基础上，神宁集团推行融资集中管理、票据集中管理、银行账户集中管理和预算集中管理制度，为神宁集团的持续发展提供了有力的支撑。

据王春霞介绍，从2008年开始，神宁集团推行公务信用卡。员工出差不借备用金，发生差旅费时用信用卡透支，实现了差旅借款最小化，减少了资金占用。

从2009年开始，集团实施银行账户“零余额”管理。利用银行网上结算系统，各单位所有支出账户全部设置为“零”，每天下午6点以后，银行网银系统自动将各单位支出账户的透支额用公司支出账户内的资金补平，每日资金循环往复，日占用银行的资金支付款项，免收利息，这样大大降低了资金使用成本。3年多来，实际运行效果非常明显，减少基层单位月均3亿元至4亿元资金的沉淀，年均节约资金成本1500余万元。

2010年，集团一改传统预算工作“自下而上，自上而下”的工作程序，实行“一般零星支出项目资金预算由各单位自行编制，重点大额支出项目资金预算由集团集中编制”的工作原则，统一了集团预算编审，加强了集中管控力度。

同时，神宁集团还藉此加强了对成本费用、存货、应收款、预付款、债务支出和投资支出等关键预算指标的集中审核力度，对加速集团资金周转、节约成本费用起到了关键的助推作用，有重点地控制了大额资金的支出额度与频次，保证了公司对资金的有效控制。

另外，神宁集团还通过一级编审预算，提高了预算的精准度。

2010年和2011年预算偏差率均低于5%。在预算控制方面，通过季度下发问题卡，纠正预算及管理偏差，预算执行率均高于95%。

搭建财务一体化平台

2011年1月1日，神宁集团ERP财务系统全面上线，由此搭建起财务业务一体化运行的平台，可以有效支持集团的财务监控，进而支持集团经营业务的协同增效。

王春霞表示，ERP软件的选型使用，神宁集团走在西北地区国企的前列，也是IBM公司在西北地区实施的唯一单位，实施效果也是超前的。多个软件模块的搭配，尤其是和有关软件系统的挂接，开创了国企实施ERP软件的先列。

谈及近年来神宁集团财务管理取得的成绩，王春霞认为，这首先得益于集团领导的重视。同时，这也是集团重视财务人员培训的结果。

自2007年以来，神宁集团先后在三家国家会计学院和西安交大办班，请高水平的专家分别就新准则、新通则和税法进行讲解。此外，神宁集团还顺应财务人员工作和个人职业需求，举办中高级职称培训班，每年有120多名财务人员接受22个工作日的脱产培训。