衰退下的冰与火

根据康明斯最近公布的2009年第二季度的财务数据显示，尽管受全球持续经济衰退的不利影响，康明斯的销售额有所下降，但仍然在本季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。康明斯第二季度实现销售收入24.3亿美元，比去年同期下降了37%。息税前利润为1.09亿美元，而去年同期的这一数字为4.69亿美元。康明斯实现净收益5600万美元，去年同期为2.93亿美元。康明斯总部对此给出的解释是，销售额的下降主要是由于全球市场上发动机和零部件产品需求持续疲软，电力系统产品销售也显著下滑。但尽管面临所有终端市场需求疲软的挑战，康明斯的收益率比上季度还是有所提升，加上大刀阔斧地降库存举措，公司在本季度实现了1.81亿美元的现金流。

“今年公司在资金管理方面的确是卓有成效的。首先是在降低内部库存，在全球范围内设立‘War-Room’（战事办公室），跨事业部、跨不同企业之间加强管理，使得二季度中有相当大的一部分现金流是由于库存减少而产生的。同时，就外部库存方面，与供应商有更好的协调、规划和沟通等，计算机系统有更好的指标设定，使供应链里的物流更为优化，让规划的规则更快地对市场需求做出反应，有效利用IT技术提高效率。”董浩淳表示。

即便由于国内在4万亿元投资计划以及诸如“汽车下乡补贴”、“减免汽车购置税”等产业扶持政策的出台，国内汽车产业从今年第二季度开始再度迎来高速增长，董浩淳对库存和现金流仍然保持着高度的敏感和关注。特别值得注意的是，董浩淳在抓降低库存方面，注重兼顾短期库存的改善和营运效率的平衡，随时准备市场反弹，找到平衡点，满足客户的需求——“我们的库存分类很细致，使得做库存调整的决策时有很好的数据支持。”

令人称道的是，在这场全球性的金融危机所引发的经济衰退中，康明斯整体的抵御风险能力在同行业中是极为突出的。

董浩淳顺手拿起一本康明斯的公司简介，指着全球业务分布图说：“总体而言，康明斯的业务均衡性和投资稳健性值得国内企业借鉴。首先是坚持区域多元化。过去几年来康明斯全球业务迅速实现多元化，在北美业务之外，多元化比例已超过50%,分散了行业风险；第二，进行产品与市场的多元化组合。比如在中国，我们有卡车业务、巴士业务、船用机组、发电机组、挖掘机，各种零部件以及售后分销服务等，这些业务的增长与衰退，动因可能是不同的，往往是此消彼长，这样使得公司抵御市场风险的能力增强；第三，我们在投资方面有一个完善整的体系来管理公司的长期投资，使得产品开发和项目开发有非常好的风险分析，提高了项目成功率，这也是康明斯在全球管理体系的改进，从而降低投资风险，获得预期回报。具体而言，我们的每项投资都要认真回答这样三个问题：这个机会是不是真的？（市场分析）；如果是真的，是否值得去投资？（组织重要的专家参与评估）；我们能不能赢（非常明确的职责体系）？”

尽管做了相对完备的应对措施，董浩淳认为还是应该对大势做好多种可能性的准备：“公司内部从财务来讲要做好充分规划，主要的方法是比较早的判断可能出现的各种情况，我们做预算时会根据各种不同的情况作模型，比如经济走势是W型还是U型，在不同的走势下我们对于投资、现金、价格和费用的不同安排做不同的假设，有生力量不能削弱，可以减薪但不裁员，我们对中国的长期发展判断是增长。”

作为柴油机领域在华投资最大的公司，康明斯在中国生产发动机的产量，按照台数计算，已占全球发动机总量的20%左右。“我们一小部分业务是出口的，同时全球生产的东西我们也进口在中国销售，根据主动的对策，反响也不错。利润状况不如去年好，但总体而言还是比较有信心达到今年的预算。”董浩淳表示。

非典型财务管理

尽管其二十多年前在上海交通大学读本科与研究生时学的是船舶设计专业，但从2003年转任康明斯东亚区财务总监的董浩淳却毫无外行之感。

“我不是会计专业毕业的，没有CPA证书，但现在做财务总监主要在战略管理层面比较多。因为对各方面的业务都比较熟，所以每年抓的工作重点都不太一样。”董浩淳神态从容地表示。

虽然从董浩淳在康明斯的16年职业经历来看，更像欧美公司中大多数从业务部门成长起来的CFO,但其对财务管理核心任务的理解却充满着本土智慧：“其实过去六年中，我一直把内控作为非常重要的工作。首先要建立好的管理控制环境，与公司的管理层、业务领导人沟通，让大家了解内控的重要性，通过培训让大家接受这样的文化；其次，建立好的风险评估体系，强化各业务部门自查能力；第三，建立内控测评体系，要有第三方检验。按照我的理解，财务有两个比较难的角色：一个是ntroller,扮演着警察的角色；另一个是合作伙伴，要推动业务的发展。这两个在有时是有一定矛盾性的，相融合的是财务深入业务里时才能做出更实际的判断。”