“有限”责任

《新理财》：在实际工作中，很多CFO反映，与董事会和总经理的关系处理问题，是困难的一件事情。尤其在中国，“一把手”负责制，怎样更好和领导沟通，变得尤其重要。

刘国忱：一个优秀的财务总监，需要有综合素质，不仅专业素质好，在管理能力和管理技巧上，也要具有出色的能力。

在企业价值层面上，保持和董事长和总经理经常沟通，争取将自己的意见和看法变成是董事长和总经理的想法，CFO是执行的。而在具体管理时要互相渗透的，不要太计较哪个人说的算的问题。

《新理财》：如果出现矛盾，比如企业董事长想要扩张，扩大规模，而CFO在专业上考虑需要控制速度和规模，这个矛盾如何来调和？

刘国忱：很多企业家需要规模支持业绩，这个也很容易理解，尤其是在中国。一般来说一个项目，在静态中看风险一般都不大，出现风险大多都是动态中的。因此，具体还是看项目的本质，看在本质上是否具有很大风险。

比如煤化工项目，投资大，耗费时间长，三年还不一定能建成。上马这样的项目，需要仔细斟酌。但如果不是，很快能见效，要把这个项目风险降低，可以在职责范围内，通过未来管控和现在的管控，把财务成本覆盖掉，就可以大大降低风险。如果项目从本质上真的有风险，就要坚决提出反对意见，因为那是职责所在。

但如果确实遇到特别强势的领导，作为CFO也只能服从。因为他是法定代表人。CFO有自己的权限范围，在职权范围内要积极化解风险，决定了就坚决执行。但项目实在不成，也有几个原则：一是说服领导；二是接受，三就是走人了。

不过，对于我来说，目前还没遇到当把风险讲出来，领导还硬要上的情况。