军规六　盯紧战略成本，不纠结于费用管理

很多时候CFO给组织内部的突出印象就是管理费用卡得很死、很严，其实在战略成本管理的思考框架下，管理费用往往并不是企业盈利能力的决定性因素。

比如，张克慧曾对中国神华的成本结构进行了全面的梳理，发现绝大部分成本发生在买矿、探矿和采矿等产业链的上游，并对此提出应对这部分成本进行战略成本管理，“假如能将这部分成本降低1%，足够全神华的人出差时乘坐头等舱出行了。”

类似的有着较强战略成本管理需求的还有钢铁、汽车、有色金属、石油、造纸等行业。优秀的CFO在对这类企业进行战略成本管理时，需要透过价值链分析的方法，促使企业价值链上的所有活动的累计总成本小于行业的主要竞争对手，这样一来就具有了战略成本优势。而且在战略成本管理中，越来越多的看到优秀的CFO往往引领企业突破原有的价值链模型，利用上下游价值链整合来重塑价值链，以求得战略成本优势。

军规七　善于利用工具“批处理”内部矛盾

处于企业流程核心节点位置的CFO，必然会牵扯进内部的政治斗争和博弈之中。以CFO之于CEO和董事会的重要意义，在单一的利益博弈中，CFO往往因维护公司总体利益的立场而得到CEO和董事会的强力支持。但是当面临复杂的多利益博弈的局面时，CFO往往在财务与业务的冲突中占不到什么便宜。

这样一来，如何将复杂的局面简单化，就是优秀CFO们所必需完成的一道功课。通过我们的观察，越来越多的CFO借助推进信息化的手段，把业务规范、预算管理、内部控制、成本核算、供应链管理、生产管理等多种矛盾置于标准化的管理信息系统之下进行“批处理”，这样一来形形色色的矛盾就转化为原有管控模式向信息化管控模式的转换。一个突出的例子就是，同为空降兵的尹大庆和梅连清分别加入吉利集团和富安娜时所着手做的第一个变革都是引入ERP系统进行流程再造，结果各种复杂的矛盾和冲突在系统启动上线之后逐渐消弭殆尽，自己也顺利渡过了空降兵的危险期。

军规八　在公司内不断抬高财务部门的地位

目前大多数本土企业仍然沿用传统的金字塔式的层级管理体系。在这种体系之中，往往又有所谓的一线部门和支持部门的区别，虽然很多公司总部大楼里的财务部门经常和各大高管身处同层办公，但仍然被归为二线的支持部门。

因此，优秀的CFO往往会借助能看得见摸得着的价值创造手段，比如综合利用各种优惠政策的税收筹划，借助期货工具对冲原材料价格风险，抓住人民币汇率波动剧烈的时间窗口进行无风险套利等等，都是把财务部门团队价值充分显性化的机遇。尽管不能像销售和研发那样有拿得出手的订单和新产品，但时下财务体系实现价值创造正在成为越来越多CFO的共识，也在主观上促进了财务部门地位的不断提升，这对于CFO在更广阔的舞台上发挥价值创造能力是极其现实的基础。

军规九　告别严肃和枯燥的职业表情

随着CFO职能的扩展，早前老会计那种枯燥、严肃的印象早就被扫进了故纸堆。特别是2000年以来，一批新兴的海外上市公司CFO把考究的着装、优雅的谈吐、得体的礼仪等新派金融家的风范引领到国内。

长期周旋于投资人、分析师以及媒体等角色之中，使得优秀的CFO们越来越懂得利用表情上的亲和力来控制沟通的局面。有一位海外上市公司CFO曾讲过一个趣闻，他们上市路演的时候，每次见投资人，投行都会建议路演团队在电梯里讲一个小小的黄段子，这样电梯门一开迎向投资人的刚好是路演团队喜笑颜开的场面，这会有助于放松心态，同时让投资人觉得这家公司的管理层很有信心，进而提高认购价格和数量。

这就是充满自信的笑容的商业价值。

军规十　始终处于CEO和董事会的核心信赖圈

考虑到CFO工作的特殊性，确保自己一直身处于CEO和董事会的核心信赖圈，是一个不可违背的法则。

自然人之间的核心信赖圈可以透过彼此的距离来观察和体会。美国学者霍尔研究发现，46厘米至61厘米属私人空间，私人空间可以延长到76厘米至122厘米，若讨论个人问题最恰当不过的了。而到办公室找领导办事，最佳的空间距离为122厘米至213厘米。小于该距离，领导会误认为你强人所难；大于这个距离，领导会误认为你不是真心实意想办事。

套用上述的逻辑，在重大决策之前，与CEO或董事长一对一沟通的频度和深度，应该可以用来判别CFO在其核心信赖圈的远近程度。当然在这一过程中，CFO在决策支持上所提供信息的质量和建言的质量，反过来又制约或促进着这一核心信赖圈的距离拉近或推远。

军规十一　适时建立财务共享中心

虽然目前财务共享中心在本土企业仍然处于概念普及和试点推广的早期阶段，但其对本土企业的财务体系重整与转型带来了全新的思考视角。

比如，很多国内企业集团兴起于国内二三线的中小城市，比如总部在张家港的中国第一大民营企业沙钢集团，总部在长沙的国内装备制造业领军者三一重工，总部在绍兴的钢结构龙头精工钢构、总部在珠海的药业巨头丽珠药业等等。类似这样的企业在进行管理升级的过程中，必然面临着财务体系的再造。二三线城市的高素质财会人员匮乏的现实，反过来又制约着财务体系再造的水平。

从这个角度来说，在北京、上海、深圳等经济发达的一线城市，遴选高素质财会人才适时建立专注于内部流程外包的财务共享中心，是一个一举两得的好方法，同时还可以将总部财务部门的员工进行轮换和培训，为接下来的规模扩张储备人才。

军规十二　掌握信息中枢，统筹信息化

早在10年前美国的一项调查就指出，CFO应该成为企业内部的信息主脑，负责运用信息系统调动整体的业务流程。

经过接近20年的信息化推进工作，按照国家信息化专家委员会常务副主任周宏仁的判断，我国目前的企业信息化水平已相当于发达国家上世纪90年代中期的水平，但是整个社会信息化的水平还较落后。从应用的角度而言，国内大型企业已经具备了信息化的软硬件基础，只是在应用水平上有所欠缺。

从CFO的案头工作来看，其在应用角度对信息系统有着CIO(首席信息官)远远不及的商业敏感度，无论是工作流还是信息采集、汇总与分析方式，最终都会将节点搭在CFO的办公桌上。因此优秀的CFO们已经接过信息化的接力棒，把新一轮信息化的重点与嵌入了全面预算、内控、战略成本管理思想的流程再造融合在了一起，进而把有了一定基础的信息系统用好、用活，充分发挥流程调度和决策支持的作用。