在成本系统的实施大获成功之后，东药集团紧接着开始考虑借助信息化工具做更为深入的全面预算管理。

2008年9月东药集团正式启动全面预算项目建设，由财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干共同成立全面预算实施小组。全面预算的本质即计划与控制，如何实现费用控制，理顺业务流程是其关键。

”其实早在2000年东药集团就开始实行全面预算，不过仅限于资金收支，尽管也做一些预算差异分析工作，但在执行过程中，最大的不足还是对业务掌控比较弱。“通过成本管理系统打开局面的张正伟此次希望通过全面预算管理把信息化推进得更为彻底，”全面预算体系以销售为起点，推导出药品的生产量、采购量，再到仓存管理、资金收支，整个系统各环节控制点设置超过600个，各业务环节的连续性和审核的严密性得到了有效控制，强化了预算的控制力度。“

当然，生产成本管理、预算管理等系统的落地最为关键。对东药集团而言，实施内控系统最根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范风险。

对此张正伟非常清楚ERP的局限性，”ERP系统不可能全部实现事前控制，因此我们又开发了三个平台，纠偏、预警和穿行测试，以达到事中后掌握风险，如即将过期的存货、即将到期的银行借款、结账前数据匹配等。“

目前，东药集团ERP内控一期已经上线，也收到了较好的效果。成本管理各个环节都能轻易掌控，既能预见风险还可以找到如预算超支等问题的原因。在张正伟看来，”全面预算管理真正做到了管理横向到边纵向到底，可以较好的达到预算控制的目的。“

班子里的年轻人

伴随着东药集团信息化建设逐步升级，管理效率逐步提升，主管财务、信息化和采购的张正伟也一步步地进入到管理决策团队的核心。事实上，除了出生于1970年的东药集团总经理汲涌之外，35岁的张正伟是管理团队中最年轻的一位。

”大学毕业的时候，我的很多同学都选择了银行、政府、证券等机构，当时看是很好的选择，不过这么多年走下来，很多人职业的上升空间并不是很理想。其实在东药这样的国企中，为你提供了很好的发展平台，只要想做事、会做事就一定能走出自己的一片天空。“行事风格极为踏实的张正伟其实更相信坚守和努力会带来更好的职业发展。

一直参与信息化全过程的张正伟更愿意把它叫做”内控型的ERP“。”这是一个不同的角度，从内控来看业务流程的视角是完全不一样的。我们在系统中增加了一个不相容权限的平台，是一个外挂的平台。现有的一部分内控职能是放在ERP当中的，还有一部分利用外挂来实现。比如ERP已经有了一定的审批权限，有时候我们从财务和内控的角度会觉得这个审批还是不够细，这样就外设一个自动监控平台或者叫规则管理器，ERP的所有流程都要查权限，这些规则完全是按照内控的要求和标准来做的。“

回忆五年多信息化建设之路，张正伟坦言对生产成本、全面预算、内控一期的效果比较满意，基本实现了平台转换和精细化管理，杜绝了很多管理漏洞，同时将绩效考核与预算指标挂钩，提高了管理的效率，但信息化平台上线并不等于管理水平提升，信息化之路无止境，必须将信息化平台与企业管理体系相融合才能真正发挥信息化的作用。”我的体会是，国企的信息化必须稳扎稳打，企业必须根据内在需求去循序渐进地完善管理，不可以急于求成，必须一步一个脚印地做，才能收到预期效果。“

张正伟有着纯正的财务科班出身，1999年从东北财经大学财务管理专业毕业后加入到东药集团从最基础的会计做起，之所以能在短短的12年间成为企业管理的中坚力量，信息化项目的成功改变了其原本按部就班从事传统意义上的财务管理的职业曲线。而这期间，一直被视为最传统东北老国企典型代表的东药集团，也在整体搬迁的历史机遇面前，正力图用信息化的工具将管理体系夯实，为连续的爆发性增长储备势能，走出新一轮的上升曲线。