求生工具二：“五加仑水”

寓意：维持CFO职能的正常循环

仅仅实现最基础的生存环境适应，显然对于志在高远的空降CFO们是远远不够的，接下来还是要马上启动并维持他们最拿手的CFO职能在组织内的正常循环，这也是实现空降兵“软着陆”的必备工具。

北大纵横管理咨询集团合伙人郑磊表示，职业经理人刚加入新公司伊始，第一印象是最重要的黄金时段，低调、融入、建立安全感是最重要的。以前所有的成功和光环要视为浮云。空降兵的修炼，不在于战胜别人，而在于修炼自己。初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。有所为，有所不为；初不为，才能大有为。在采访中，众多空降兵型CFO对如何成功实现“软着陆”有三点共识：专业实力、职场EQ和心态。

“无论原来的公司怎样，空降兵要入乡随俗，适应变化。”易才集团CFO韩力开宗明义。在加入易才之前，他在摩根士丹利中国房地产投资业务部任财务副总裁，此前先后在五家外企担任财务高管。和众多外企空降兵一样，韩力同样也会面对民营企业在文化方面的深层挑战。但易才CEO李浩给韩力融入公司后的评价是“无缝链接”。韩力认为，首先，心态调整非常重要，尤其是从外企到民企，不要再提原来的世界500强，要记住曾经学到的经验，也要放下曾经的光环；第二，CFO这个位置一定要了解新公司内部的文化和处事方法；第三，在业务层面，要迅速了解整个新环境的业务流程，而快速适应环境的前提是要和周围人有共同语言。“人和人之间的尊重，不是由职位决定的，而是你所做的是否有份量，是否让对方感受到诚意。”

当当网CFO杨嘉宏认为，专业度的呈现是空降兵落地后受到认同的前提，而职场EQ则决定了未来与团队合作的顺利与否。“当面对很有个性的高管团队时，CFO是处于居中的角色，互相尊重对方，做到换位思考。”在杨嘉宏看来，情商在职场中的份量至关重要。

对此，余平十分认同，“每个企业都有自己的风格，CFO要有驾驭周围环境的能力，包括与上下级和同事，以及审计师、律师和投行，很多时候要调整自己去满足环境对你的要求。其实很多业务部门的同事未必理解财务语言和更多相关的专业术语，所以沟通方式非常关键。”余平把工作比作开车行路，时而爬坡时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式。

在邹志英看来，空降CFO首先要对企业文化和管理团队做事风格有所了解，还包括了解财务团队的特点，企业所处行业的特点以及企业的发展阶段；了解企业最需要CFO体现哪方面价值；对有可能存在的障碍和困难做好思想准备。“先活着，再作为”是邹志英特别强调的一点。“作为空降兵最忌讳为了出业绩而盲动，首先应全面了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，再因地制宜地开展工作。只有融合公司文化，解决好生存的问题，才可能谈及目标的实施。当然最终还是要以本事说话。”

Jonathan则认为CFO首要的准备是对文化冲突的充分预期。要做到寻求理解，然后被理解，不要直接对同级或下属做出评价，尤其是负面评价，那等于全面树敌。要平心静气，了解情况，分析形势，制定策略。时机成熟后，再采取果断行动。

求生工具三：星际地图

寓意：建立正向的同盟关系

空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。

管理大师彼得·德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。

都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。

晋江恒达陶瓷有限公司CFO幸万认为，中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。一开始最重要的是要了解身边的同事，花些时间和他们多沟通，成为好朋友，互助共赢。对于财务部门、业务部门和宏观层面，要花更多的时间全面了解。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。一个CFO无论是否空降，都要为自己制定短期和长期计划。短期是尽快了解公司，找出自己发挥价值的突破口；长期是帮助企业做大做强，优秀的CFO会了解并发现企业的长远发展，这就需要平时做好功课，善于分析和总结有利和不利的案例，以便于尽快提升自己。

“作为上市公司，要保证财报的真实，减少关联交易等不能逾越的雷池。”幸万补充到，如果CEO和他的整个团队，即使说服也无法改变，不遵守法制的轨道，那么CFO选择退出，也是虽败犹荣。

邹志英也特别强调，切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。要了解同事们的工作风格以及需求——切实为他们的问题提供有建设性的解决方案并付诸于行动。作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也要给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。“所以CFO面临的是各方挑战，及时找到一个平衡点是解决问题的关键，那就需要相互妥协，有时妥协也是一种进步。”

韩力回忆道，在加入易才还不到一个月的时候，易才的财务总监就离职去美国深造了。那段期间有将近四个月是韩力直接带一线财务经理，尽管此前韩力认为这是个不小的挑战，但其实这也是个建立信任的过程，可以很快摸清业务和团队，组织成员也很快了解到韩力的处事原则和领导风格。当面对财务人员的水平参差不齐时，韩力的做法是尽量安排更适合的位置和工作，而不是急于换血。“如果原先大家不了解应该到什么程度能更卓越，就永远不知道差距在哪儿，我会给大家一个循序渐进的过程。”在韩力看来，其实很多并非是专业能力上的差距，而是做事的态度和方法已经有了固有的思维定势。比如对于某些家庭型的财务工作人员，可能不希望面对更有挑战的工作，这时就要强化其对现有工作的质量和效率，未必一定要转岗。

提到和业务部门的磨合，韩力强调有几个因素：首先，必须要走出去，主动沟通；心态上要做好准备，不能带有任何优越感，别人都有自己的长处，自己也有短处。让别人有近距离的机会接触你，也要让对方觉得你是对这块业务真的有兴趣，这样大家的心理距离很快就会缩小。当最初的磨合期渡过之后，CFO一定要拿出真材实料，让人家看到你的想法和做法。“有料的人，必然会得到尊重。”

其实很多民营企业，财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于空降兵CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，余平的观点为“对事不对人”。她说自己没有那种“一定要制服别人的心态”，不要让别人觉得有威胁，要让对方看到自己的诚意，帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。

在寻求同盟这个话题上，Jonathan提出首先要与CEO充分沟通，取得全力支持；其次，对待财务团队内部要“尊老爱幼”，充分体谅和照顾老员工的利益。即使他们不适合你的要求，也要善待他们，否则只会“出师未捷身先死”；第三，要主动与业务部门负责人沟通，包括正式和非正式的，而不是躲在自己的办公室里看报表；在了解情况之后，要提出有价值的建议，并立即推行，树立威信。