求生工具四：浓缩食物

寓意：选择问题集中区域开刀

既然是作为空降兵加盟，在赢得老板的鼎力支持之后，CFO必然要在短时间内做出足够的成绩才能服众。在《首席财务官》近七年时间对CFO的持续访问中，我们发现很多成功的空降CFO喜欢借助ERP、资金管理系统等技术工具，采取流程再造的方式对企业现存的财务管理缺陷进行一次快速而全面的“系统升级”，从而树立威信取得成效。而在这种系统升级中，空降CFO对流程再造所拿捏的分寸要恰到好处，既要击中要害，又要避免“全盘否定”。

“我从不认为原来的流程非常不好，既然存在就有合理性。咱们只能不断去完善。”在韩力看来，存在就有其合理性，现有的也许不完美，但不代表不能用，无须伤筋动骨，“很多空降CFO会犯的毛病是‘重起炉灶，推倒重来’，这样会遇到很多不确定性，如果有一个步骤失败，则全盘皆输。”韩力的做法是，从小环节去改善，集中精力去做对未来非常有帮助的，比如搭建易才集团的现金池管理。

在韩力的推动下，2009年易才与花旗银行合作实施了现金池业务，所有分子公司的资金全部汇集到现金池里，做到现金的完全集中管理。易才在上海设立结算中心，全国各地分子公司的财务结算都将在上海完成，可以想象，实施的过程会面临不小的挑战，但整个财务集中管理得以很大提升。在这个过程当中，韩力坦言，“不能奢望每个人都发自内心的支持你，但只要他们从行动上不阻拦你即可。抓大放小，也是妥协。在不牺牲原则时，退一步，海阔天空。”韩力笑谈，有一次和某地方分公司总经理喝酒时聊天，对方酒后吐真言，对其现金池管理给了这样一句评价——“下手真狠，但从公司管理角度讲，确实是步好棋。”

一位不愿具名的曾在某上市国企任CFO的郭先生坦言，如果是身在庐山中的元老，被国企固有的官僚僵化的积习所束缚，就很难站在高处画好全景图。作为一个有能力的空降兵，能够站在局外人的角度对这个企业本身的问题进行诊断，加上以前其他的工作经验，会利于用新的思路解决问题。如果能让国企的权、责、利明晰起来，人际关系简单一点、负面的东西少一点，把民企中的优点和国企中的优点结合起来，这是最理想的了。但往往是很多企业并非尽如人意，在关键时刻，新的责任使命，需要空降的CFO们能够力挽狂澜，扭转企业命运，这是检验CFO价值的试金石。空降无所谓软或硬着路，CFO的管理属于财务高层，深入到中下层要全面了解宏观、微观层面的管理，就是需要软硬兼施。

有过成功改造经验的郭先生还为空降CFO对此开出了三味“常备药”：

CFO管理审计组织的对策：将财务和审计不同组织的工作数据中发现的异常相互“共享”；将财务和审计的工作计划“融合”，尤其是对远离管理总部的分投资中心或利润中心的“巡视”检查计划；将所有财务和审计监控的人为工作，逐渐开发成工具，直接变为信息系统的“在线审计”。

让绩效数据说话：直接掌握来自运营的核心定期的数据，以便分析到决策工具的设计，让核心队伍帮助监控和提供管理决策。没有标准的，可以确定被考核组织的历史标准，在同类中“寻求同类平均表现值”的好标准。逐月或逐期滚动预测管理，逐渐培养自己提升业务水平的“财务”领导力，管控企业最底层细胞“门店”或“项目”管理的核心指标：低成本的融资策略和执行方式、商品定价对应的收入和毛利变动的“最佳平衡”、管控变动费用，变动费用的增长，不得高于变动毛利的增长，这几乎是所有CFO能创造价值的最大“金池”。控制掌握运营数据的质量和效率，确定风险指标，所有的工作，最核心是帮助CEO在绩效管理中，让每个组织，每个月都能在过去和现在逐渐演变为动态的每个月，均在“前进中”。

直接寻找得力的内部骨干：组成自己的管理变革队伍，包括集团核心子公司委派的财务人员，帮助集团内部组织某个最优秀的分支机构(投资中心或利润)，成为其他的学习榜样，就是在帮助自己成为骨干力量的“团结对象”，如此“拉帮结派”，没有人会非议其“私心”，也是最安全的内部团结方式。

邹志英特别强调“项目管理”是非常重要的，在进行流程再造时一定要采用它。邹志英在进行流程再造时，把整个流程再造分成五个阶段：信息收集阶段、信息分析阶段、流程设计阶段、测试/沟通阶段以及实施阶段。在每个阶段都要有主要的关注目标和关键检查点，比如说在信息分析阶段要结合行业及公司特点，深入/广泛的诊断；在流程设计阶段要注重流程的标准化、简洁化、实用化，不仅要提高当前的财务管理的效率和效能，还要符合公司的未来战略发展需求。在整个过程中会充分使用比如访谈、函件问卷、讨论、调研、收集事件、会议、报告、交流等方法。说到底所有的事都需要人去设计，去实施，所以在进行流程再造时事前的需求沟通/事中的设计沟通/事后的实施结果反馈沟通非常重要。还有进行流程再造时一定要结合企业所处的生命周期，在充分考虑了三大方面(方向性、结构性和运营性)后，要先抓重点(即对财务结果或企业战略起到重大影响的关键因素下手)，再以点带面逐步解决。

心态准备：熬过磨合期

除了上述技术性的工具与方法论，空降CFO要想顺利实现环境的融入，还必须有一颗强劲的内心，以坚持熬过潜藏着种种不顺的磨合期。受访的CFO们纷纷表示，磨合期的长短因人而异，但大的规律基本在三个月到半年左右。

郑磊提示到，有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然，一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期间，才可以与原有团队做个较好的融合，并开始较好地发挥自己所长。

郭先生认为，前面三个月最关键，既是企业评价CFO也是CFO评价企业的关键期。确保在一个月内了解并发现公司多元文化管理中最容易突破的地方，确保在后续两个月内实施监控和提示CEO改进工作内容和工作重心，自然也确保自己和CEO、合作方CFO、财务团队、其他业务部门的关系正常化，取得CEO、合作方CFO的支持和理解以及自身所具备的国际化的应变能力是成功着陆的第一步；注意尤其是特别需要培养和CEO的关系，主动定期汇报自己的工作进展和工作难度，期望他们在理解中帮助自己排忧解难，也是自己前三个月确定是否能久留的最后挑战阶段。前面三个月，空降兵CFO要确保自己睡眠充分和身体不透支！最后是相信我能，并请外界帮助，这种心理暗示非常重要。

邹志英坚信，磨合期长短其实是取决于当初的选择。她一直信奉“选择大于努力”。进入企业后的一切作为是否顺利其实在进入公司前与老板或CEO沟通时就可以预见到的，选择公司其实就是选择老板。至于外企和民企，则没有太大的本质不同。民企文化不如说是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够。在邹志英看来，外企本身的制度、流程都很规范，在这方面形成了其独特的文化，但在执行时，因为都是中国人，潜规则的东西是一样的。但是从外企到民企，由于规范方面的差异，会有不适应，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。但未来民企的发展潜力很大，会给很多外企管理者提供很多机会。

Jonathan总结到，中国的公司不论大小，不论所有制，都是带有原罪的，这是因为诞生和生存的土壤就有问题，问题的原因有体制因素、文化因素、历史因素、法制因素等等，而作为所谓的空降兵，一定是来自空中，也许是海归，也许是外企。落地之后，如何在协调各种利益相关方关系的基础上，促进企业的发展，同时又捍卫某种道德底线，实在是艰巨的挑战。每个人面对挑战，有不同的应对方式。每个人的道德底线，都有可能做出调整。