韩忠：瞄准“潜规则”

[职业动态]资深银行背景，CFO伴随式创业者，目前重心转移到运营，现任爱尔眼科医院集团副总裁。

[公司动态]爱尔眼科医院集团作为深交所创业板首家IPO类上市医疗机构，自2008年以来先后收购了广州耀东英智眼科医院、北京英智眼科医院、西安古城眼科医院、宁波光明眼科医院等多家眼科医院，其中大部分医院被收购后经济效益得到了快速提升。

[CFO看点]尽管近几年来，医院收购与托管的个案在逐渐增加，但医院收购的“潜规则”仍使得资本游弋于医疗领域时存在一种尴尬：一方面，好的医院如三甲医院，由于其经营状况好，医院无融资冲动，但资本总是偏爱这类医院；另一方面，正处于生存困难状态的医院，虽然有融资需求，但资本对其兴趣不大。因此如何收购一家对自己有利的医院以及收购后能否取得可持续性和长远发展，瞄准可以进行优势互补的并购对象，是收购者最需考量的问题。

重点收购技术实力强、专业人才多的医院，如广州耀东英智眼科和西安古城眼科被收购时均有多名知名专家，爱尔眼科对其收购后，通过整合不仅经济效益得到持续提升，而且还为其他连锁医院带教和培养了众多专科人才，极大地解决了爱尔眼科在扩张中的人才短缺问题。重点评估被收购医院文化整合的可行性，如收购重庆麦格眼科和贵阳眼科医院时，爱尔眼科认为他们不仅有技术优势，而且院级领导十分认同爱尔眼科的管理模式和集团文化，使得医院被收购后不需要进行医院生态系统的再造，爱尔眼科仅对其输入市场运作模式和管理基因后就得到了快速成长。

陈志云：贵在资源整合

[职业动态]公司与个人均处于稳健上行期，现任杭州中恒电气股份有限公司财务总监。

[公司动态]中恒电气在深交所中小板上市之后，业绩及规模保持稳健增长，经过几年对资本市场的熟悉和探索之后，逐步开始了通过资本市场平台进行产业链、资源、市场等方面的并购和重组，以实现战略整合。

[CFO看点]近年来我国资本市场上的并购、重组案例不胜枚举，企业经过相应的并购、重组之后，对公司的价值提升起到了积极作用，这些作用主要体现在对财务危机的化解、规模优势、产业协同等几个方面。

2013年7月公司对浙江鼎联科通讯技术有限公司100%股权并购，同样是对公司现有业务及产业链的一次资源整合。鼎联科全程参与了2009年11月由移动集团公司创新项目试点，高压直流远供产品的移动集团标准草案、大规模商用等阶段。其主要的优势是成本低，易于维护，可靠性高，安装简便。作为致力于运营商分布式网元供电解决方案的最优秀提供商，鼎联科产品覆盖高铁、室分、综合接入、校园网、PON、WLAN等几乎所有需要供电保障的场景，在11个省得到应用，成功解决了上万个站点的供电保障要求，是国内分布式网元高压直流供电领域的第一品牌。随着大规模4G网络建设的启动，必然带来对通信电源的大量投资采购需求。这次中恒电气的全资并购集中优势整合，完善和延伸产品线，进而占领更为广泛的通信电源领域，增强了公司市场竞争力，从而增加了市场份额。

薛贵：归属感联结战略协同

[职业动态]长期担任大型央企财务高管，现任大唐电信科技股份有限公司财务总监。

[公司动态]1998年10月大唐电信股票在上交所挂牌上市，大型高科技中央企业。2013年6月27日拟购买广州要玩娱乐网络技术有限公司100%的股权，公司加强产业协同，实现“终端+平台架构+技术支撑+运营服务”的完整移动互联网产业布局。

[CFO看点]大唐电信对被并购企业提供资源支撑，包括业务协同、资金支持、研发平台、市场一体化等，使公司的资源可以共享，实践“一个大唐”的资源与信息共享、共同创造价值、合作共赢的理念。2012年11月公司向江苏安防科技有限公司提供不超过5000万元、不超过一年的产业发展支持资金。此外，还向被并购企业提供了一定额度的贷款担保。

整合的程度取决于双方在战略上相互依赖的程度，并购重组是手段不是目的，其核心目标是要实现企业的战略意图，大唐电信首先围绕整体发展战略对被并购企业的战略进行整合，加强对其在整体产业布局中战略定位的引领与指导；其次，将大唐电信自身的技术研发、采购供应、市场营销、内部控制、财务管理、产融结合、人力资源等体系与被并购企业对接，优化流程，提高效率，资源共享，使公司整体价值最大化。

战略的融合是关键，业务的融合是基础，文化的融合是实质。大唐电信提倡“一个大唐”的文化理念，加强文化的融合，增强所有企业对“大唐”的认同感和归属感，并购整合的目标是发挥协同作用实现价值创造。只有增加了企业价值，并购才是有价值的。

周庆彤：最大限度规避并购中的风险

[职业动态]当年联想收购IBM个人电脑业务时负责整合，后从联想集团新兴市场CFO转任联想集团首席战略官。

[公司动态]联想控股创立于1984年，在柳传志的带领下，企业从小到大，不断追求更高目标，从单一IT领域到多元化，再到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。投资业务为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。

[CFO看点]所有的好事都是曲折的，正因为是曲折的，所以更知道是来之不易的。如果从业务来看，联想并购IBM，对于我们的业务来说是非常好的结果。

不能“傻”投，要有好的产品和机会。收购之前我们要知道它为什么赔钱，赔钱在什么地方，这些我们都很好地解决，充分实现战略规划。

并购的大部分风险我们都作了预测，比如员工流失的风险，IT业并购后的员工流失率通常是10%，我们并购过来是5%。再此如并购当中大部分的客户都保持住了，整个后续工作做得非常好。避免了文化冲突，文化方面有矛盾，会演变成高层的分裂，也会演变成派系，很多公司最终都分裂了，这些方面都是要有很好的预案和解决方法。

收购IBM个人电脑业务前有一个风险未想到，就是金融危机的冲击非常大，之后联想巨亏，是金融危机的影响，部分也反映了联想当时的转型不够好。因为我们特别倚重于商用客户，当商用客户不够好的时候整个公司都受到巨大的冲击。