之前就对这几家子公司有所耳闻，属于总裁亲自拍板上马的项目，下辖四个配套子公司，成立才1年，累计投入资金四、五千多万，但公司自成立起一直亏损。老板周末去仓库查货，没有发现一台成品，但该公司总经理以为老板不知情，竟然信誓旦旦的告诉老板仓库有几万台库存，老板震怒了。

经过我们一周的彻查，结果出来了，几家公司累计亏损已经超过千万，而不是财务报表体现的亏损三百万。并且这几家公司财务核算相当混乱，帐实几乎无法核对一致，从资金、存货到往来都如此；同时公司基础管理混乱，从劳动合同管理和报销制度管理，无不是漏洞百出，原来的老板习惯于人治而不是靠制度治理公司。这中间还除了一个小插曲，让老板对我的前一周对帐结果的准确性更加信服。

[第三周]

在对通讯IT事业部结果出来后，我们都认为原来的事业部下属总经理诚信方面存在很大的问题，并且属于严重的个人品质的问题了，财务总监也负有较大的责任。于是老板将原来几家公司总经理全部撤换。新的团队组成了，而我则成了代表老板管理这个事业部的集团领导，完全行使事业部总裁的权力，并参加每周一下午的总裁办公会议。

这也是老板的特点，对于信任的人就完全放手让其去做，这点不知是好是坏。至少对我来说，也是喜忧参半，喜的是有这么一个机会来锻炼自己，忧的是自己的本职工作还没理顺，未来工作会受到较大影响。

值得一提的是，在第三周中，我结合前期对各子公司情况的了解和对通讯与IT部清理结果，召集全集团各子公司总经理和财务负责人召开了一次会议，主要强调各子公司要加强财务管理，并且集团公司将对子公司财务进行严格管控。应当说，会议的效果是出乎我意料的，老板和几大总裁听后都非常满意，给予了高度的评价。会议后各子公司老总都纷纷向我反映各公司财务存在的问题，希望我能尽快协助解决。

[第四周]

福兮，祸之所伏。还没来得及享受一丝副总裁待遇的优越性，我的主要精力在这周都被拖入了通讯与IT事业部的清查、整顿、重建以及善后的工作中去了。从各公司高管团队的选拔，到各新的总经理的业绩承诺和预算编制，到与各总经理斗智斗勇分析其资金需求报告等等，都完全脱离了当初设想的工作进程，将原本财务总监那一摊的事情完全暂停了。前一周各公司总经理希望我协助解决的问题只能悬而不决了，因为我完全没有时间和精力，也没有人员来帮我一起去调查了解和解决问题。忘了提一句的是，原本跟我一起去通讯与IT部查帐的集团财务人员，由于在工作中表现出色，被老板一句话调任通讯与IT事业部财务总监，我除了表示祝贺之外，也没任何挽留的机会。

[第五周]

到了第五周，集团召开总经理工作会议的时候，问题就显露出来了。前次总经理培训时各位老总提出希望集团公司解决的问题，都没有给出一个明确的答复，大家将要求又提出了一次。