王二龙：硬风险的软约束

[职业动态]2012年10月在干部交流的机会下，王二龙从中国汽车工业进出口总公司来到位于洛阳的一拖集团，担任集团财务总监。

[公司动态]一拖集团身为共和国农机工业长子，见证了中国农业机械化由零起步的全过程，新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。15年前一拖集团旗下的第一拖拉机股份有限公司在香港挂牌，2012年顺利回归登陆A股。今年一拖集团斩获埃塞俄比亚近1亿美元拖拉机订单，目前上千台大中型轮式拖拉机已经开始分批装车发运。

[CFO看点]资金管控被王二龙列为风险管控的第一位。一拖集团在应收账款上主要的困难来自于补贴收入，过去财政补贴由省级政府拨款，后来逐步下放到县，这导致回款速度变得非常缓慢。王二龙表示，应收账款管理是重中之重，售出产品能否收回货款、融资租赁能否按期回款，从公司经营层、供货部门到营销部门都在时刻关注，整个生产链条都需要及时回笼资金的注入。

列为第二位的是对投资风险的管控。王二龙表示，“投资需要考虑产品研发的投入能否产生新的产品和技术，收购企业能否为企业扩大产能、发挥占领市场的作用，为扩大产能而投资的设备能否使产品品质得到提升，使整体成本下降。在现在的内控制度中对长期投资要进行事后评价，建立追究机制，增强责任人的责任意识。”

列为第三位的是存货风险。与其他机械设备不同，农机并不是完全的市场销售行为，农民和经销商都在观望每年出台的补贴政策。王二龙认为，在这种政府补贴政策主导购买行为的市场模式下，虽然企业生产无法按照去年的销售情况去预判，但是必须通过细致的市场调研和对宏观环境的变化判断大概方向。

方军：单独依靠财务监控是不现实的

[职业动态]自2004年9月起担任财务总监。

[公司动态]中软是中国电子信息产业集团有限公司（CEC）控股的大型高科技上市企业，是原国家计委批准的三大软件基地中的北方软件基地。2012年中软以加强生产经营能力为目标，持续推进业务模式转型。根据2012年年报，期内实现营业收入26.81亿元，同比增长14.08%。

[CFO看点]在我看来，高科技企业的财务管理充满挑战，需要把各种力量结合起来，单独依靠财务自己投资、监控是不现实的。这就要求企业建立全面的风险管理体系，涉及到所有职能部门，尤其是在当前的宏观经济环境下，虽然我们公司凭借良好的信誉可以从银行获得不错的授信，但还是要做好未雨绸缪计划。

第一，根据所处的内外部环境及运营方式的特点，带领财务部初步确定了公司在经营规模迅速扩张和管理跨度将不断加大的情况下所面临的各种可能出现的重要风险，并进行风险排序和初始风险评估。

第二，对照初始风险评估结果，仔细研究公司在战略、人才、财务以及运营等方面的特点，从风险管理的角度梳理、分析和总结。对一些利润不好或者经营不善的业务单元进行资源配置的限制。

第三，梳理公司流程，修订公司制度，明确职责义务。不断推进公司改进管理和业务流程，用制度限定流程和防范风险。通过持续不断的管理改进，使风险管理与内部控制机制和方法嵌入到各项管理活动中，同时不断提升员工的风险意识，在公司内部真正形成完善且具备自我更新能力的内控体系。

除此之外，还要不断对下属子公司进行有针对性的抽查审计，对一些风险点进行重点跟踪，以便公司管理层及时做出决策，改善管理。

黄明海：去库存，排地雷

[职业动态]于1995年加入利郎，现任财务总监。

[公司动态]自2008年起，利郎在国内的销售始终保持高速增长，增长速度保持在30%左右。进入2012年受环境影响，服装业整体陷入不景气的状态，利郎的销售增长仅为3%左右。根据最新的2013年二季度报告，在众多努力之下，2012年秋冬产品售罄率改善至75%和80%，同店增长3%~5%，较一季度的1%~2%略有改善。

[CFO看点]“服装企业最大的硬伤就是库存管理。”这是黄明海作为CFO最坚持的一点。受经济环境的影响，利郎在2012年中终端的库存比2011年增加较为明显，为此利郎迅速采取策略降库存。

首先，压缩中间环节的库存。黄明海表示，“过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。

其次，高度重视消化库存的终端销售商。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，通过促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。

为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理。

从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市。财务部门则负责进行更多的分析，对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”